出了北五環，北京城的喧囂漸行漸遠。華泰汽車大廈靜靜地坐落于朝陽區立水橋一角，2012年初華泰汽車集團總部搬遷到此。在這里，我們見到了華泰汽 車集團董事張宏亮。在經營華泰汽車北京“華泰元田”旗艦店五個月后，張宏亮的工作重心也從旗艦店的管理轉移到集團總部的事務上來。

28歲，正是邁向而立之年，張宏亮在父親張秀根的引導下，已經有了嚴格的個人職業規劃：先進入華泰汽車銷售公司，接觸并熟悉汽車業務；其后負責組建和運營旗艦店；旗艦店運營進入正軌后，再調回銷售公司；接下來還要去華泰汽車研究院、財務部歷練。

如今，張宏亮已經走完規劃的第二步。如果一切順利的話，六到七年后，他將接手華泰汽車。

張宏亮選擇投身汽車行業，不僅是父親的期許，也是他內心的選擇：“我喜歡做實業，尤其是做汽車，一款汽車從設計到面向大眾，能親歷造車、賣車的整個過程，我感覺很踏實。”

準掌門人的歷練

作為百億資產企業的接班人，張宏亮深知自己在企業管理上經驗尚缺：“管理一個企業并發展壯大，關鍵是‘要上心’。現在我還處于學習階段，正在積累經驗。”

張宏亮16歲留學英國，主修國際企業管理專業，拿到金融學碩士學位后回國。他在國外學習的幾年，正是華泰汽車剛剛起步的階段。身在國外，華泰的發展 卻仍然是他心頭所掛，當在法蘭克福機場看到很多日系、韓系汽車時，張宏亮決心日后“要將華泰汽車打造成中國人自己的品牌，推向世界。”

2000年，父親張秀根建立華泰汽車公司，很快引進了現代汽車的技術平臺，打造了華泰吉田、特拉卡和圣達菲三款車型。華泰率先進入SUV市場，卻在2004年開始大發展的時候遭遇瓶頸。

盡管沒有親歷其中波折，張宏亮對華泰的發展也有了新的思考，“SKD散件引進組裝的合作方式制約了華泰的發展。最終選擇自主研發動力總成的路線，是華泰在過去十年里沉淀出來的差異化道路。”

2010年，華泰汽車成立十年后，彼時26歲的張宏亮開始參與華泰汽車第二個十年的事業。剛進入華泰汽車銷售公司的時候，張宏亮的主要任務就是聽會。熟悉汽車業務后，被外派籌建華泰直營旗艦店。

位于北京東四環的華泰元田旗艦店，就是張宏亮獨立負責的第一個項目。“這是我獨立運營的第一家店，從裝修、審批到進車都是我親自安排的，父親也沒有給我特權賒車，完全獨立核算，現在每個月的銷量還不錯。”

熟悉了4S店的經營管理，張宏亮的注意力開始轉移到產品上來。“產品力對自主品牌很重要。半年內我會把主要精力放在華泰汽車的質量管控上。”他和研發部門一起調研，將華泰車型的問題列在了一張清單上，小到座椅的質料、換檔干澀等細節，都逐一調校。

在華泰大廈樓下，除了華泰的車型，也停了不少奧迪車。張宏亮說，“我會去開不同的車，拿華泰汽車作比較。比如坐在奧迪A6上，感受到不一樣的駕乘舒適性，再開華泰的車，我就知道華泰該怎么努力。“

打造華泰樣板店

張宏亮親自操刀的旗艦店即將正式營業，全新的銷售和服務流程也將逐步向重點市場推廣。

華泰元田店更像是一塊試驗田，為全國的經銷商摸索經驗。

張宏亮說，“同樣的車，有的店賣的好，有的店賣的不好。華泰需要把控整個經銷商體系，不光是給經銷商提供車，還要輸出管理經驗。”

“打造出一個樣板店來，力求形成一套標準流程，再向全國推廣。”張宏亮在旗艦店的管理上對標上海通用，在他看來，上海通用的管理不僅引進了通用汽車的先進經驗，還結合了上海人做事的精明特性，值得華泰借鑒。

當初華泰元田店裝修時，張宏亮下了不少功夫，從地板、墻面到擺臺的位置、華泰的標語所有的細節都親自琢磨。 

“4S店不論大小，主要在于‘精’，別人進了店面以后，感覺不到跟合資品牌有什么差距。“張宏亮說，“華泰經銷商有A、B、C、D、E五級。在三四線城市建立E級網點，展廳門面可能很小，或者只能擱四五臺車，但是也有維修服務功能，以精為主。”

近5個月的經銷店管理讓張宏亮對終端業務有了更真實的體會，“過去華泰對經銷商的把控不夠，影響了客戶滿意度。”國內自主車企越來越重視經銷商渠道 的管理，張宏亮也注意到競爭對手長城汽車已經將戰略重心調整到“客戶滿意“上來。“有了好的產品，市場就會認可。而有了產品力，沒有渠道也是不行的。”

治堵限購政策出臺后，北京的汽車經銷商經歷了洗牌，不少自主品牌收縮戰線，向低級別市場轉移。選擇在這個時候建立華泰元田旗艦店，不得不說是一個挑戰。而在張宏亮看來，“一線城市雖然不是華泰的主戰場，但也是絕對不能放棄的陣地。”

“在一線城市建立旗艦店、形象店，重點宣傳品牌。以旗艦店為核心，再向下發展二三級網絡。”張宏亮介紹說，華泰正在大力拓展網絡，計劃每年新增100家銷售網點。

而傳統的4S模式，建店成本高昂，動輒上百萬的投入，靠縣級市的購買力很難收回成本。張宏亮也思考過這個問題，他說：“華泰會在當地投資建立形象店，培養銷售員，運營走上正軌后再出租或者賣給當地經銷商。” 

有了華泰元田的成功案例，張宏亮迫切想把更多更好的經驗推廣給華泰其他的經銷商。“成熟的流程和完善的制度能加快品牌軟實力的提升。”

“船小好掉頭”

國際經濟學專業背景讓張宏亮對“拉美陷阱”印象深刻，“中國人均GDP已經達到了五千美金，再往上八千美金是個檻兒。不扶持民族品牌，不做出幾個世界級的自主品牌來，中國很有可能步入所謂的拉美陷阱。”

在張宏亮看來，如果還像當年華泰與現代的SKD合作模式，自主品牌很難有大的發展。“發動機和自動變速器都是從韓國引進，供應不足，影響組裝，新車無法上量。核心技術掌握在別人手里，當市場向好的時候，我們前面的路卻被擋住了。”

“到了2006年，有兩條路擺在華泰高層面前，一條路是繼續拿已有的資金、資源來投入生產新車型，像奇瑞、吉利一樣去擴張市場，另外一條路就是打造核心競爭力，發展核心技術與核心零部件。華泰選擇了第二條路線，開發自己的發動機和自動變速器。”

“船小好掉頭”，在張宏亮看來，“自主品牌起步晚，但創新能力強。”作為民營自主企業，華泰一方面吸收其他車企的成功經驗，一方面不斷審視自身的問題，適時調整戰略。

華泰過去在車型開發上存在不足，首款中高級車B11上市兩年，但一直未能上量。“B11在開發上花了很長時間，就像一塊試驗田。因為經驗不夠，最初有些設計考慮的并不是很到位。”

張宏亮看好大眾汽車的平臺化模式，“華泰現在走的也是平臺化開發，首先把平臺確認了，之后再模塊化。”目前華泰正在梳理各個平臺的型譜，包括圣達菲、特拉卡和B11。后期開發的車型首先考慮平臺優化，比如規劃中的A25車型可能作為圣達菲二代，采用圣達菲的底盤來開發。

“沒有B11，也就不會有寶利格、B21。后續開發的車型，包括A25，我非常有信心，在這些車型上B11所有的缺點幾乎都得到改進，今后的市場增 長我認為不是問題。”張宏亮特別提到了華泰將上市的新車B21，“B21是華泰汽車未來放量的車型，定位家庭型轎車，售價在10萬元以內。”

B21并沒有在剛剛過去的廣州車展上正式推出，張宏亮表示，“新車上市不能操之過急，首先要保證各方面的品質到位，再向市場鋪貨，等新車到店后，再宣布上市。”

包括圣達菲、B11，華泰以往很多車型價格高，平均十五萬元左右的價位普遍高于其他自主車型，造車成本降不下來，很難有價格優勢。

對此，張宏亮深有體會：“不同時期企業的著重點是不同的。華泰以前局限于品質的打造，忽視了銷量。今后的新車型就是要占領市場。”

華泰已經開始調整戰略，分層次去打市場。在SUV市場，老車型圣達菲的價格被拉底，主打經濟型SUV。而新推出的寶利格系列定位中高端，運用雙T動力優勢，走高品質路線。

押寶柴油車

在張宏亮看來，柴油發動機和自動變速器技術是華泰汽車的核心競爭力。“華泰柴油乘用車與同排量汽油機相比，可實現節油30%。”

“中國的原油進口已經達到57%，再過20年，對外依存度可能達到70%，這是一個非常可怕的數字。當能源的壓力越來越大，華泰則認定柴油車市場是一片藍海。”

張宏亮回憶父親張秀根當年為了引進歐洲的先進技術，曾經一年內30多次往返歐洲談合作。以誠意打動了對方，最終引進了意大利VM的發動機和ZF自動變速器技術。

意大利VM公司為現代汽車、克萊斯勒、雪佛蘭、路虎提供發動機，華泰引進技術并消化吸收，已經獨立掌握了柴油機技術，覆蓋1.5、2.0、2.5、 2.8、3.0不同排量，并在鄂爾多斯建立了三十萬臺產能的柴油平臺生產基地。“包括力帆、黃海汽車、上汽通用五菱以及中國的第二代軍車都采用華泰生產的 柴油發動機，已經達到歐五標準”

張宏亮至今仍然佩服父親當年的遠見，他打了個比方，“中國汽車的節能環保有三條腿，第一是挖掘傳統汽油機的潛力，小型化、增壓化，第二是柴油機技術，第三條路是電動車與混和動力車。三條腿支撐中國，少了哪一條腿都不行。”

除了引進技術平臺，華泰還成立了發動機和自動變速器研發院。華泰從意大利ZF公司引進的4速、6速自動變速器是縱置技術，而國內普遍采用橫置技術， 簡單的引進是不夠的，研究院還要進一步將其轉化為橫置技術。ZF公司在國外為奔馳、寶馬提供變速箱，華泰引進國內后，與柴油發動機搭配，可減少二氧化碳排 放25%，動力提升50%。

“歐洲柴油乘用車市場份額已經占到50%，而中國柴油轎車市場占比不到1%。” 張宏亮相信，伴隨著柴油車的優勢越來越明顯，未來政府將逐步加大柴油車的推廣力度。

在國內轎車柴油化的大幕拉開之前，企業自身的營銷政策對柴油車的推廣顯得尤為重要。華泰今年以來對銷售的每輛柴油車型補貼1萬元，倡導“汽柴同價”。因為柴油機的成本比汽油機高，寶利格柴油版車型原價12.97萬元，萬元補貼后，與汽油版車型11.97萬元保持同價。

“不僅僅是轎車，未來SUV的方向也是要柴油化。光小型化還不行，降低油耗，SUV這條路才能持續走下去。”張宏亮舉了個例子，“寶利格柴油版車型的百公里綜合油耗是6.3L，而汽油版車型的百公里油耗是9L。”

“華泰明年將爆發”

在汽車行業中，張宏亮最推崇的企業有兩家，一個是德國大眾，一個是長城汽車。

“華泰汽車的創新是階段性的，每天進步一點點。”張宏亮的言語之間不乏對長城汽車的比照。

與競爭對手長城汽車相比，華泰汽車的發展相對緩慢。因此，外界對華泰2015年50萬輛的產銷目標，多持懷疑態度。對此，張宏亮說：“過去十多年，華泰汽車在企業管理、企業文化方面累積經驗，基礎條件具備了就會爆發。”

華泰的模式被認為是汽車產業的“第六套發展模式”，先發展核心技術與核心零部件，再發展整車。目前華泰擁有的30萬臺清潔柴油發動機，45萬臺自動變速器和35萬臺整車生產能力為其發展整車奠定了基礎。

今年前十個月，華泰主打車型圣達菲共銷售4萬臺，基本完成預期目標。多年的技術、產品開發已經到了回報期。今年汽車市場微增長，華泰汽車增長超過100%，華泰人越來越有信心。

“明年將是華泰集中爆發的一年，”張宏亮說：“后續還有很多新車型支持。”

華泰汽車日前公布了未來幾年的產品戰略，對SUV、A、B、MPV各細分市場進行了全面規劃。緊湊型家轎B21很快會上市，B21之后還有B22；SUV車型方面，華泰將開發與特拉卡同級別的車型，代號為T12，此外還有代號為A35、A25兩款小型SUV。

有人說，華泰汽車是“二次創業”，張宏亮并不認同這一說法。他認為，前十年的累積是必要的，在此之上的創新是階段性的，而不是顛覆性的。

明年對華泰來說是關鍵的一年。華泰與寶騰汽車的合作內容將見分曉；建立海外銷售公司，以SKD的合作方式進入俄羅斯、印度、巴西等海外市場……明年華泰還將向十萬臺銷量發起沖擊。

后記

見到張宏亮之前，他正在總部面試新人。理解華泰的企業文化是他對員工的要求之一。近兩年華泰高層頻繁更迭，眼下亟需穩定的管理文化。

在張宏亮看來，企業管理很重要的三個方面制度、文化和薪酬，華泰正在完善。在長安集團任職多年的王惟加盟華泰，一個很重要的原因是，他相信“3到5年內華泰將成為中國增長最快的車企。”

 正如張宏亮所說，“留給自主企業的時間不長了，用不到十年，可能五到六年的時間，如果實力沒有增強，意味著之后的處境會更惡劣。”

幾乎與華泰同時起步的長城汽車已經進入國內車企的第一梯隊。明年發力的華泰汽車，步伐還要再快些。